+7 (921) 932-22-86  Санкт-Петербург
+7 (499) 918-04-24  Москва 
Оставить сообщение 

officespb@teamlab5f.ru
info@teamlab5f.ru
Контактная информация


Отзывы о компании
Отзыв от компании Danone
Компания ООО "ДАНОН ИНДУСТРИЯ" выражает благодарность компании ООО "Лаборатория команды Пять ЭФ" за качественно оказанные услуги в области проведения командообразующих мероприятий. 

Системное развитие управленческих команд

Илона Серегина

Генеральный директор «Teamlab 5F»,

кандидат психологических наук,

эксперт по развитию личной и управленческой эффективности

 

СИСТЕМНОЕ РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

 

Успех или провал команды определяется тем,

как общаются и взаимодействуют ее члены.

И. Адизес "Идеальный руководитель"

 

Изменения в современных организациях требуются почти постоянно, при этом остановить работу и поменять технологии управления процессами и людьми в один момент невозможно. Это значит, что в любой организации должны параллельно идти два процесса - каждодневная работа на стабилизацию и текущие изменения.

Какие же требования предъявляет такая ситуация к управленческим командам организаций?

 Эффективная структура управления требует сочетания двух подходов и понимания, какие действия руководителей важны в текущей ситуации:

Стабилизация

Изменения

·          цель/проект

·          контроль

·          поощрение/ наказание

·          формулировка и объяснение видения

·          делегирование полномочий

·          воодушевление на результативные действия



 

Относясь с уважением к мировому опыту теории и практики менеджмента, мы,  специалисты Компании «Teamlab 5F», определяем  эффективное управление как:

·        способность к Руководству – осуществление функций менеджмента (планирование, организация/координация, мотивация, обучение и развитие людей, контроль и обратная связь)

·        способность к Лидерству – инициативные и ответственные действия, осуществляемые сотрудником/руководителем организации в ситуации неопределенности и вызова и обеспечивающие контрастную результативность.

 Эти две способности являются ключевыми для руководителя/менеджера.

Представьте себе, что эффективное управление - это озеро, а управляющий компанией/филиалом/отделом - это человек, который должен переправиться на другой берег, достичь цели. Что будет происходить, если мы используем для движения только левое весло: ставим задачи, контролируем, поощряем/наказываем (что чаще) сотрудников? Будет ли у них усиливаться мотивация, желание делать что-то инициативно при достижении целей, которые им неизвестны?

Конечно, мы попадаем в этом случае в "оперативную текучку дел", нашу управленческую лодку "крутит" практически на месте.

Примерно тоже самое происходит, если мы "работаем только правым веслом" применяя только инструменты лидерства в организации.

  

Системное развитие управленческих команд_Серегина.jpg

Руководители, входящие в управленческую команду создают основу продвижения компании к результату. Поэтому, именно с развития топ-менеджеров мы начинаем развитие организации.

 

Если говорить о системном развитии руководителей компаний, то важно усиливать управленческий потенциал, развивая как навыки оперативного управления, так и усиливая энергию лидерства в управленческой команде. Именно развитие лидерского потенциала руководителей, И далее, конечно, в организации.

 

Мы  различаем ТРИ уровня проявления и развития лидерства руководителей в организационной среде:

·         Единоличное лидерство – обеспечение яркой личной результативности в областях своей функциональной ответственности и за ее пределами.

·        Групповое (командное) лидерство – обеспечение индивидуальной результативности членов группы и создание синергетического эффекта, повышающего общую результативность группы в 2 -3 раза и более.

·        Организационное лидерство – создание сверхполезных для конкурентоспособности Компании результатов, путем активного и последовательного вовлечения сотрудников Компании, организации межфункционального взаимодействия и создания созидательных центров влияния, включающих наиболее авторитетных членов организации на всю «глубину структуры».

 

Мы считаем, что все 3 уровня связаны между собой и формируются последовательно. Переход на следующий уровень, минуя предыдущие, существенно затруднен (как правило, не возможен).

Вероятность развития лидерства у руководителей на каждом из уровней, а так же скорость перехода с одного на другой уровень обусловлена рядом внешних (организационных) и внутренних (личных) факторов.

 

  Внешние факторы развития лидерства в управленческой команде Компании:

1.   Наличие внешнего вызова.

2.   Присутствие неопределенности, позволяющей делать личные выборы.

3.   Последовательная политика Компании направленная на развитие результативности и эффективности.

4.   Своевременная и регулярная обратная связь и адекватная личностная поддержка.

       

     К внутренним факторам (личностным), способствующим развитию лидерства в управленческой команде, мы относим:

1.   Зрелую личную философию, включающую в себя ценности поддерживающие: результативность, ответственность, созидательную активность и совместный с другими людьми успех (командность).

2.   Личностные потенциалы: интеллектуальный (без существенных ограничений), коммуникативный (без существенных ограничений) и волевой (развитый выше среднего), поддерживающий ориентацию на преодоление в критических ситуациях и высокий уровень самоуправления.

3.   Высокую мотивацию достижения и готовность к «сверхусилию», высокую энергетику.

4.   Умения и навыки, позволяющие реализовывать функции управления (планировать, контролировать, мотивировать, организовывать, принимать решения и др.) и лидерства (воодушевлять, поддерживать, вовлекать, демонстрировать личный пример и др.).

 

Соответственно, программа развития руководителей, должна способствовать формированию навыков или усилению качеств, которые позволят быть эффективным управленцем и ответить на вызов и неопределенность внешней среды Компании

 

Один из важнейших законов управления системами - закон С. Бира напоминает нам: "Улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом".

Как правило, на практике, стремление улучшить работу "одного из ... ", приводит к сбою отлаженной системы в целом.

Учитывая этот закон, для управленческой команды целесообразна организация системной программы развития, которая в результате позволяет:

·        развивать собственное лидерство руководителя, основанное на личных бизнес результатах

·         "растить" соратников в своем коллективе, распределяя лидерство создавать "совместный опыт побед" в достижении целей

·        через вовлечение соратников переходить от управления по целям к управлению на основе ценностей. При этом вовлекая в достижение целей компании весь персонал.

 


Заголовок H1:  Системное развитие управленческих команд

Возврат к списку