Создание команды изменений как старт крупномасштабных перемен на производстве 

Сегодняшняя реальность связана с высокой степенью неопределенности в связи с постоянными изменениями. Внешняя среда требует от Компаний все возрастающей гибкости для достижения результата в новой ситуации. Необходимы сотрудники, разделяющие цели организации, работающие    с полной самоотдачей и вовлекающие других. Поэтому так актуальна стала тема Команды, в том числе и на промышленных предприятиях. 

Наличие эффективной команды позволяет проводить системные изменения благодаря максимальной вовлеченности всех работников предприятия. Именно поэтому в ходе крупномасштабных перемен один из первых шагов – создание команды реформаторов, а затем создание условий для широкого участия всех сотрудников в преобразованиях. По нашему опыту, в команду изменений входят как опытные сотрудники, обладающие экспертными знаниями, так и молодые специалисты с высоким уровнем готовности к нововведениям.

Ольга Балыкова, тренер-консультант «Teamlab 5F»

Предлагаем познакомиться с опытом создания команды изменений на дочернем предприятии одной из крупнейших российских горнодобывающих компаний. 

До начала работы сотрудников «Teamlab 5F» на предприятии сложилась сложная экономическая ситуация:

• В связи со снижением прибыли уменьшились возможности предприятия для обновления средств производства, стимулирования персонала, образовалась острая нехватка оборотных средств. 
• Ухудшилось качество и срывались сроки выполняемых работ. 
• Текучесть кадров выросла до 18%. 

С приходом нового генерального директора был взят курс на кардинальные изменения и поставлены амбициозные цели: 

1. За 2,5 года повысить среднюю заработную плату в 2 раза (с 25000 до 50000 рублей на руки) без относительного увеличения ФОТ. 

2. Повысить производительность труда в 2 раза в те же сроки.

3. За три года создать производственную систему мирового уровня: получить оценку минимум 3 балла по методике GBM (на момент начала изменений оценка – 1,2 балла).

После определения «высоких» целей мы начали проект масштабных изменений. Первый шаг -  формирование управленческой команды и создание корпоративной философии. Тренинг мобилизовал топ-менеджеров на предстоящие изменения и работу на общий результат, помог усилить установку на взаимопомощь и поддержку; заложил основы стандартов взаимодействия. 

Совместно с генеральным директором специалистами «Teamlab 5F» были выделены факторы, влияющие на себестоимость продукции. На основе этого была составлена программа развития персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Для удовлетворения потребностей в развитии персонала был создан корпоративный учебный центр, основная задача которого – развитие недостающих компетенций у сотрудников, необходимых им для решения новых амбициозных задач. 

Следующим шагом для топ-менеджеров стали еще две программы: 

• «Результативное управление и проведение совещаний», в ходе которой руководители повысили навыки системной реализации основных функций управления,
• «Позитивное влияние», в процессе которой освоены инструменты и алгоритм позитивного влияния, особенности проведения мотивационной беседы. 

Полученные навыки заложили основу для изменения качества взаимодействия на предприятии, так как в коммуникациях между топ-менеджерами и руководителями среднего звена наблюдались большие сложности, общение происходило только письменно: приказы, служебные записки, объяснительные. Стиль коммуникаций носил отчетливо авторитарный характер.

Мы увидели на предприятии:

• Любой сотрудник в удобное для себя время размещал запись о проблеме, которая мешает ему работать.
• Ежедневно в 08.00 возле экрана проблем проводились оперативки с участием генерального директора и других топ-менеджеров. 
• По каждой проблеме назначался ответственный руководитель. Например, поломан станок: ответственный за ремонт - директор по эксплуатации и ремонту. Устанавливались сроки, устраивающие заявителя, за выполнением в срок следил весь коллектив. Отметку «выполнено» может поставить только заявитель.

Для поддержания вовлечения сотрудников в процесс изменений во всех комплексах были размещены информационные стенды, названные в дальнейшем «Стенд-Светофор», на каждом три поля:

1. Красное поле – «Недопустимая ситуация», показаны проблемы в цифрах. 

2. Желтое поле – «Внимание, действуем!», здесь представлены инструменты и методы, которые помогут сотрудникам и компании достичь поставленных целей.

3. Зеленое поле – цели предприятия и динамика их достижения.

Задача этого стенда – активизировать персонал, показать и постоянно напоминать о том, что происходит в компании в данный момент.

Созданная команда изменений во главе с генеральным директором реализовывала и вовлекала весь персонал в Проект по развитию Производственной системы предприятия по следующим направлениям:

1. Активизация персонала и рабочих мест

Для вовлечения рабочих в процесс изменений была усовершенствована работа по подаче Кайдзен-предложений и организовано соревнование между производственными комплексами по количеству поданных заявок. 

2. Организация и совершенствование рабочих мест по системе 5С

Сортировка и систематизация всего инструмента и приспособлений, уборка рабочих мест, разработка стандартов рабочего места, организация регулярного аудита рабочих мест, участков и межцеховой территории. Цель - обеспечить дисциплину на рабочем месте и выявить проблемы.

3. Стандартизированная работа - совершенствование операций

Было важно снизить трудозатраты на выполнение производственных операций. В цехах, на участках, были размещены стенды с фотографиями «до» и «после» проведенных мероприятий с визуализацией экономических и организационных достижений. 

Через 9 месяцев совместной работы с руководителями предприятия последовал следующий шаг по вовлечению персонала в крупномасштабные перемены. Мы провели большой командообразующий проект, в который включились более 100 человек. Это было событие, которое помнят до сих пор и с большой теплотой о нем говорят. Свидетельством этого являются отзывы участников, размещенные под фотографиями события в социальных сетях: от «это было здорово!», «спасибо всем!» до «это был лучший день в моей жизни!»

Результаты, которые коллектив предприятия получил за 11 месяцев активных преобразований:

• Рост выручки – 186%
• Рост производительности труда – 136%
• Оценка качества и сроков выполнения ремонтов, выставляемая ежеквартально механиками и энергетиками рудников и фабрик - 100% (было 50).
• Устойчивый рост прибыли со второго квартала от даты начала изменений.
• Стоимость ремонтного часа для заказчика до 20% ниже основных конкурентов.
• Оценка развития людей и процессов – 2,2 балла по методике GBM (3 балла – компания конкурентоспособна на мировом рынке)
• Текучесть персонала не более 3%
• Средняя зарплата выросла с 25000 до 39000 при экономии ФОТ 1,5%

На наш взгляд, такая динамика стала возможной благодаря командной работе персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Именно вовлеченность всего производственного персонала, желание выйти на новые уровни и достичь цели в ситуации изменений характеризует команду в период масштабных перемен.