
Создание команды изменений как старт крупномасштабных перемен на производстве
Сегодняшняя реальность связана с высокой степенью неопределенности в связи с постоянными изменениями. Внешняя среда требует от Компаний все возрастающей гибкости для достижения результата в новой ситуации. Необходимы сотрудники, разделяющие цели организации, работающие с полной самоотдачей и вовлекающие других. Поэтому так актуальна стала тема Команды, в том числе и на промышленных предприятиях.
Наличие эффективной команды позволяет проводить системные изменения благодаря максимальной вовлеченности всех работников предприятия. Именно поэтому в ходе крупномасштабных перемен один из первых шагов – создание команды реформаторов, а затем создание условий для широкого участия всех сотрудников в преобразованиях. По нашему опыту, в команду изменений входят как опытные сотрудники, обладающие экспертными знаниями, так и молодые специалисты с высоким уровнем готовности к нововведениям.
Ольга Балыкова, тренер-консультант «Teamlab 5F»
Предлагаем познакомиться с опытом создания команды изменений на дочернем предприятии одной из крупнейших российских горнодобывающих компаний.
До начала работы сотрудников «Teamlab 5F» на предприятии сложилась сложная экономическая ситуация:
- В связи со снижением прибыли уменьшились возможности предприятия для обновления средств производства, стимулирования персонала, образовалась острая нехватка оборотных средств.
- Ухудшилось качество и срывались сроки выполняемых работ.
- Текучесть кадров выросла до 18%.
С приходом нового генерального директора был взят курс на кардинальные изменения и поставлены амбициозные цели:
1. За 2,5 года повысить среднюю заработную плату в 2 раза (с 25000 до 50000 рублей на руки) без относительного увеличения ФОТ.
2. Повысить производительность труда в 2 раза в те же сроки.
3. За три года создать производственную систему мирового уровня: получить оценку минимум 3 балла по методике GBM (на момент начала изменений оценка – 1,2 балла).
После определения «высоких» целей мы начали проект масштабных изменений. Первый шаг - формирование управленческой команды и создание корпоративной философии. Тренинг мобилизовал топ-менеджеров на предстоящие изменения и работу на общий результат, помог усилить установку на взаимопомощь и поддержку; заложил основы стандартов взаимодействия.
Совместно с генеральным директором специалистами «Teamlab 5F» были выделены факторы, влияющие на себестоимость продукции. На основе этого была составлена программа развития персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Для удовлетворения потребностей в развитии персонала был создан корпоративный учебный центр, основная задача которого – развитие недостающих компетенций у сотрудников, необходимых им для решения новых амбициозных задач.
Следующим шагом для топ-менеджеров стали еще две программы:
- «Результативное управление и проведение совещаний», в ходе которой руководители повысили навыки системной реализации основных функций управления,
- «Позитивное влияние», в процессе которой освоены инструменты и алгоритм позитивного влияния, особенности проведения мотивационной беседы.
Полученные навыки заложили основу для изменения качества взаимодействия на предприятии, так как в коммуникациях между топ-менеджерами и руководителями среднего звена наблюдались большие сложности, общение происходило только письменно: приказы, служебные записки, объяснительные. Стиль коммуникаций носил отчетливо авторитарный характер.
Мы увидели на предприятии:
Жесткое управление:
Обвинительный уклон: | Коммуникации распространяются только по вертикали в виде приказов
"Во всем виноваты рабочие " |
Избегание дискуссий:
Инструкции без объяснений: | Руководители «закрыты» в кабинетах, общение и обсуждение на местах невозможны
Руководитель спускает рабочему указание, его не волнует, как оно будет выполнено |
Неприятие предложений: | Руководитель вносит собственные предложения, не принимая альтернативные точки зрения от рабочих |

- Любой сотрудник в удобное для себя время размещал запись о проблеме, которая мешает ему работать.
- Ежедневно в 08.00 возле экрана проблем проводились оперативки с участием генерального директора и других топ-менеджеров.
- По каждой проблеме назначался ответственный руководитель. Например, поломан станок: ответственный за ремонт - директор по эксплуатации и ремонту. Устанавливались сроки, устраивающие заявителя, за выполнением в срок следил весь коллектив. Отметку «выполнено» может поставить только заявитель.
- Рост выручки – 186%
- Рост производительности труда – 136%
- Оценка качества и сроков выполнения ремонтов, выставляемая ежеквартально механиками и энергетиками рудников и фабрик - 100% (было 50).
- Устойчивый рост прибыли со второго квартала от даты начала изменений.
- Стоимость ремонтного часа для заказчика до 20% ниже основных конкурентов.
- Оценка развития людей и процессов – 2,2 балла по методике GBM (3 балла – компания конкурентоспособна на мировом рынке)
- Текучесть персонала не более 3%
- Средняя зарплата выросла с 25000 до 39000 при экономии ФОТ 1,5%

Назад в раздел