+7 (921) 932-22-86  Санкт-Петербург
+7 (499) 918-04-24  Москва 
Оставить сообщение 

officespb@teamlab5f.ru
info@teamlab5f.ru
Контактная информация


Отзывы о компании
Отзыв от компании Danone
Компания ООО "ДАНОН ИНДУСТРИЯ" выражает благодарность компании ООО "Лаборатория команды Пять ЭФ" за качественно оказанные услуги в области проведения командообразующих мероприятий. 


фото в каске.jpg

Создание команды изменений как старт крупномасштабных перемен на производстве 

Сегодняшняя реальность связана с высокой степенью неопределенности в связи с постоянными изменениями. Внешняя среда требует от Компаний все возрастающей гибкости для достижения результата в новой ситуации. Необходимы сотрудники, разделяющие цели организации, работающие    с полной самоотдачей и вовлекающие других. Поэтому так актуальна стала тема Команды, в том числе и на промышленных предприятиях. 

Наличие эффективной команды позволяет проводить системные изменения благодаря максимальной вовлеченности всех работников предприятия. Именно поэтому в ходе крупномасштабных перемен один из первых шагов – создание команды реформаторов, а затем создание условий для широкого участия всех сотрудников в преобразованиях. По нашему опыту, в команду изменений входят как опытные сотрудники, обладающие экспертными знаниями, так и молодые специалисты с высоким уровнем готовности к нововведениям.

Ольга Балыкова, тренер-консультант «Teamlab 5F»

Предлагаем познакомиться с опытом создания команды изменений на дочернем предприятии одной из крупнейших российских горнодобывающих компаний. 

До начала работы сотрудников «Teamlab 5F» на предприятии сложилась сложная экономическая ситуация:

  • В связи со снижением прибыли уменьшились возможности предприятия для обновления средств производства, стимулирования персонала, образовалась острая нехватка оборотных средств. 
  • Ухудшилось качество и срывались сроки выполняемых работ. 
  • Текучесть кадров выросла до 18%. 

С приходом нового генерального директора был взят курс на кардинальные изменения и поставлены амбициозные цели: 

1. За 2,5 года повысить среднюю заработную плату в 2 раза (с 25000 до 50000 рублей на руки) без относительного увеличения ФОТ. 

2. Повысить производительность труда в 2 раза в те же сроки.

3. За три года создать производственную систему мирового уровня: получить оценку минимум 3 балла по методике GBM (на момент начала изменений оценка – 1,2 балла).

После определения «высоких» целей мы начали проект масштабных изменений. Первый шаг -  формирование управленческой команды и создание корпоративной философии. Тренинг мобилизовал топ-менеджеров на предстоящие изменения и работу на общий результат, помог усилить установку на взаимопомощь и поддержку; заложил основы стандартов взаимодействия. 

Совместно с генеральным директором специалистами «Teamlab 5F» были выделены факторы, влияющие на себестоимость продукции. На основе этого была составлена программа развития персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Для удовлетворения потребностей в развитии персонала был создан корпоративный учебный центр, основная задача которого – развитие недостающих компетенций у сотрудников, необходимых им для решения новых амбициозных задач. 

Следующим шагом для топ-менеджеров стали еще две программы: 

  • «Результативное управление и проведение совещаний», в ходе которой руководители повысили навыки системной реализации основных функций управления,
  • «Позитивное влияние», в процессе которой освоены инструменты и алгоритм позитивного влияния, особенности проведения мотивационной беседы. 

Полученные навыки заложили основу для изменения качества взаимодействия на предприятии, так как в коммуникациях между топ-менеджерами и руководителями среднего звена наблюдались большие сложности, общение происходило только письменно: приказы, служебные записки, объяснительные. Стиль коммуникаций носил отчетливо авторитарный характер.

Мы увидели на предприятии:

Жесткое управление:
Обвинительный уклон:  
Коммуникации распространяются только по вертикали в виде приказов
"Во всем виноваты рабочие "            
Избегание дискуссий:
Инструкции без объяснений: 
Руководители «закрыты» в кабинетах, общение и обсуждение на местах невозможны
Руководитель спускает рабочему указание, его не волнует, как оно будет выполнено
Неприятие предложений: Руководитель вносит собственные предложения, не принимая альтернативные точки зрения от рабочих
После нашей совместной работы с командой топ-менеджеров появился общий управленческий язык, в основе которого лежит уважение к собеседнику и возможность обсуждения возникающих вопросов и проблем, была определена стратегия управления коммуникациями в период изменений. 
С руководителями среднего управленческого звена мы повышали эффективность деловых коммуникаций - знакомились с различными инструментами обмена информацией и развили навык проведения информационных совещаний для сообщения сотрудникам особенностей грядущих изменений. На программе «Позитивное влияние и наставничество» руководители освоили инструменты влияния на сотрудников, пошаговую методику передачи знаний на рабочем месте и повысили качество обратной связи сотрудникам в процессе и по итогам работы. Это позволило наладить диалог с рабочими и научиться совместно видеть проблемы, превращая их в возможности. 
По мнению генерального директора, удалось существенно повысить качество коммуникаций.  «Совещаний такого уровня на предприятии еще никогда не было», - сказал он. 
Для вовлечения сотрудников всех уровней в процесс изменений, ускорения процесса обмена информацией и разрешения возникающих сложностей в цехах установили «Экраны проблем» 
экран проблем.jpg
  • Любой сотрудник в удобное для себя время размещал запись о проблеме, которая мешает ему работать.
  • Ежедневно в 08.00 возле экрана проблем проводились оперативки с участием генерального директора и других топ-менеджеров. 
  • По каждой проблеме назначался ответственный руководитель. Например, поломан станок: ответственный за ремонт - директор по эксплуатации и ремонту. Устанавливались сроки, устраивающие заявителя, за выполнением в срок следил весь коллектив. Отметку «выполнено» может поставить только заявитель.

Для поддержания вовлечения сотрудников в процесс изменений во всех комплексах были размещены информационные стенды, названные в дальнейшем «Стенд-Светофор», на каждом три поля:
1. Красное поле – «Недопустимая ситуация», показаны проблемы в цифрах. 
2. Желтое поле – «Внимание, действуем!», здесь представлены инструменты и методы, которые помогут сотрудникам и компании достичь поставленных целей.
3. Зеленое поле – цели предприятия и динамика их достижения.
Задача этого стенда – активизировать персонал, показать и постоянно напоминать о том, что происходит в компании в данный момент.
Созданная команда изменений во главе с генеральным директором реализовывала и вовлекала весь персонал в Проект по развитию Производственной системы предприятия по следующим направлениям:
1. Активизация персонала и рабочих мест
Для вовлечения рабочих в процесс изменений была усовершенствована работа по подаче Кайдзен-предложений и организовано соревнование между производственными комплексами по количеству поданных заявок. 
2. Организация и совершенствование рабочих мест по системе 5С
Сортировка и систематизация всего инструмента и приспособлений, уборка рабочих мест, разработка стандартов рабочего места, организация регулярного аудита рабочих мест, участков и межцеховой территории. Цель - обеспечить дисциплину на рабочем месте и выявить проблемы.
3. Стандартизированная работа - совершенствование операций
Было важно снизить трудозатраты на выполнение производственных операций. В цехах, на участках, были размещены стенды с фотографиями «до» и «после» проведенных мероприятий с визуализацией экономических и организационных достижений. 
Через 9 месяцев совместной работы с руководителями предприятия последовал следующий шаг по вовлечению персонала в крупномасштабные перемены. Мы провели большой командообразующий проект, в который включились более 100 человек. Это было событие, которое помнят до сих пор и с большой теплотой о нем говорят. Свидетельством этого являются отзывы участников, размещенные под фотографиями события в социальных сетях: от «это было здорово!», «спасибо всем!» до «это был лучший день в моей жизни!»
Результаты, которые коллектив предприятия получил за 11 месяцев активных преобразований:
  • Рост выручки – 186%
  • Рост производительности труда – 136%
  • Оценка качества и сроков выполнения ремонтов, выставляемая ежеквартально механиками и энергетиками рудников и фабрик - 100% (было 50).
  • Устойчивый рост прибыли со второго квартала от даты начала изменений.
  • Стоимость ремонтного часа для заказчика до 20% ниже основных конкурентов.
  • Оценка развития людей и процессов – 2,2 балла по методике GBM (3 балла – компания конкурентоспособна на мировом рынке)
  • Текучесть персонала не более 3%
  • Средняя зарплата выросла с 25000 до 39000 при экономии ФОТ 1,5%
роснефть.jpg
На наш взгляд, такая динамика стала возможной благодаря командной работе персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Именно вовлеченность всего производственного персонала, желание выйти на новые уровни и достичь цели в ситуации изменений характеризует команду в период масштабных перемен.


Назад в раздел